Eine große deutsche Bank litt unter steigenden Ausgaben in ihrem dichten und sehr kundenfokussierten Retail-Netz, das hochspezialisierte und motivierte Mitarbeiter beschäftigte.
Herausforderung
Als Ergebnis einer umfassenden Marktanalyse entschied der Vorstand, zwei neue Geschäftsfelder mit einem klaren Fokus auf Investment Banking und Finanzberatung aufzubauen und dabei das “High Income”-Segment ihrer Kunden explizit anzusprechen - einen Bereich, der wenig Überschneidungen mit früheren Aktivitäten aufwies. Die traditionelle Unternehmenspolitik bestand darin, sich weitgehend auf die eigenen Leute zu verlassen und in diese zu investieren. Mit Blick auf die neuen Aufgabenstellungen stimmten die Führungskräfte von Anfang an darin überein, dass in diesem Fall großer Bedarf an der Entwicklung bestehender Kompetenzen und gleichzeitig an der Anwerbung neuer Mitarbeiter bestand. Aber wo sollte man mit der Transformation in einem solchen Umfang beginnen?
Vorgehen
Ein integrierter Kompetenzmanagement-Ansatz von Capgemini bot ein klares Bild und resultierte in strukturierten Aktionsschritten. Die Aktivitäten und Kompetenzen von morgen wurden diskutiert und in einem Entwurf zusammengefasst, der den Profilen der aktuellen Belegschaft gegenübergestellt wurde. Die sich daraus ergebende Kompetenzlücke bildete dann die Basis für die Vorstandsentscheidungen hinsichtlich der HR-Aktivitäten in der Personalentwicklung und Rekrutierung.
Ergebnis
Im Verlauf der folgenden Monate wurden die meisten Mitarbeiter durch interne und externe Initiativen auf das neue Kompetenzniveau gebracht. Die verbleibenden Lücken wurden durch eine gezielte Rekrutierung externer Experten gefüllt.
