Wie kann man digitale Transformation erfolgreich gestalten? Diese Frage stellen sich alle, die die Veränderung in ihrem Unternehmen aktiv vorantreiben wollen. Didier Bonnet, Senior Vice President und Leiter der Studie bei Capgemini Consulting, diskutierte diese Frage mit dem Publikum. Die Gäste machten deutlich, dass die Frage, wie Entscheider die digitale Transformation in ihrem Unternehmen gestalten können, hochaktuell ist.

Die größte Hürde bei der Umsetzung von Digital Transformation ist für mehr als drei Viertel der Befragten das fehlende Know-how auf der Führungsebene oder bei den Mitarbeitern. Mehr als die Hälfte hält die Unternehmenskultur für hinderlich, die Veränderungen gegenüber nicht offen ist (55 Prozent), und in vielen Fällen bremsen auch vorhandene Technologien und Strukturen, weil sie komplex und ineffizient ist (50 Prozent).

Am Ende der Veranstaltung gab Didier Bonnet fünf Empfehlungen, um Digital Transformation zu forcieren:

1. Echte und ehrliche Analyse des digitalen Reifegrades der eigenen Organisation
2. Entwicklung einer Zukunftsvision
3. Investition in die „digitale Grundausstattung“, denn Digital Transformation kostet Geld und zwar nicht nur als Einmalinvestition, sondern langfristig
4. Führung: Digital Transformation benötigt Strukturen. Das Unternehmen muss Verantwortlichkeiten und KPIs definieren, mit deren Hilfe der Fortschritt gemessen werden kann.
5. Kontinuierliche Kommunikation ist wichtig für den Prozess, um Mitarbeiter und Management zu begeistern und auf dem Laufenden zu halten.

Für die zweite Phase der Studie suchen wir übrigens noch Teilnehmer! Ihr Ziel ist, auf Branchenebene und regional den Zusammenhang zwischen dem digitalen Reifegrad des Unternehmens und seiner Leistungsfähigkeit näher zu untersuchen. Die zweite Phase soll bis circa Oktober abgeschlossen sein. Haben Sie Interesse teilzunehmen? Dann wenden Sie sich bitte an sascha.kaus@capgemini.com.

PS: Wie Unternehmen digitale Transformation umsetzen finden Sie auch im Digital Transformation Review No. 2.

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Auf genau dieser Veranstaltung mit Präsentation und Diskussion schauen drei von 20 Gästen immer wieder auf ihre iPhones und Blackberries, anstatt diesem einmaligen Event exklusiv zu folgen. Einer davon bin ich. Morgen ist Angebotspräsentation und von den Kollegen kommt Feedback.

Wie entscheiden wir, wann wir uns vernetzen, und wann wir uns mal ganz auf den Moment konzentrieren wollen? Wie schützen wir diejenigen, die mit Konzentration und Sorgfalt arbeiten – und leben – wollen? Als Berater ist meine Antwort genauso einfach wie grundlegend und unbeliebt: Es hängt vom Use Case ab, beziehungsweise davon, was man mit einem Werkzeug erreichen will. Klar ist wohl, dass man sich zu Anfang eher spielerisch mit den Möglichkeiten neuer Technologien beschäftigen muss, um sie überhaupt begreifen zu können. Irgendwann kommt aber der Moment, in dem man sich bewusst entscheiden sollte, damit das Neue das Alte nicht unreflektiert und kritiklos verdrängt. Dazu muss man sich die Frage nach der Vision und dem  Sinn stellen, um von einem „Fashionista“ zu einem „Digirati“  zu werden und die richtige Balance zwischen „immer vernetzt“ und „abgeschaltet und konzentriert“ zu finden. In einigen Branchen, die naturgemäß konzentrierter arbeiten müssen, ist diese Frage ein Teil des Entscheidungsprozesses für oder gegen die Einführung von Social Media, da die störenden Aspekte möglicherweise zu groß sind. Die Argumente der Evangelisten sind bei dieser Diskussion nicht gerade hilfreich, da sie die Extrempositionen vertreten  und ohne Rücksicht auf Verluste bewahren oder verändern wollen beziehungsweise verhindern oder zerstören.

Was sind Sie? Bewahrer oder Veränderer?

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Aber nicht nur die IT-Abteilung wird das zu spüren bekommen, die Fachabteilungen wird es umso härter treffen, wenn die soziale Seite der Digital Natives zum Tragen kommt. Für Digital Natives oder in diesem Zusammenhang „Social Natives“ ist die komplette Vernetzung selbstverständlich und sie denken dabei nicht über Vor- oder Nachteile nach. Ihre Freunde in Communities oder Circles zum Beispiel sind immer erreichbar und damit geht ihnen eventuell die Möglichkeit verloren, sich zurückzuziehen und Ruhephasen einzulegen. „Mitteilenswertes” verbreiten sie sehr schnell, ohne die Möglichkeit zu haben, nachträglich zu korrigieren. Der Inhalt bleibt jahrelang recherchierbar. Das kann besonders dann negative Konsequenzen haben, wenn sie im Netz über frustrierende Ereignisse berichten oder schlecht über andere reden. Da ihre Hemmschwelle niedriger ist als bei älteren Kollegen, können sie (und das Unternehmen, für das sie arbeiten) schnell im Zentrum eines „Shitstorms” landen.

Wenn diese Social Natives verstärkt in Unternehmen drängen, wird das meiner Meinung nach weitreichende Konsequenzen haben. Dazu gehört unter anderem, dass:

• Unternehmensaktivitäten durch das Netzwerken auf geschäftlicher Ebene für Kunden, Partner und Wettbewerber transparenter werden. Das kann sich positiv, aber auch negativ auswirken.
• sich Mitarbeiter besser vernetzen und Probleme schneller lösen können. Im Gegenzug lassen sich Probleme aber auch schlechter verheimlichen.
• die Entscheidung für oder gegen die Durchführung von Projekten in Zukunft weniger von Managemententscheidungen als vielmehr davon abhängen wird, wie viele Mitarbeiter eine Maßnahme unterstützen. Die Fähigkeit, als Führungskraft Menschen zu begeistern, wird wichtiger.
• private Inhalte von Facebook-Profilen keinen Einfluss auf Bewerbungen mehr haben werden, weil jeder eins hat und sich alle Parteien an die Vermischung von beruflichen und privaten Informationen gewöhnt haben. Derzeit ist die Nutzung solcher Informationen im Bewerbungsprozess ohne vorherige Zustimmung durch den Bewerber in Deutschland übrigens verboten.

Social Media Guidelines sind momentan das Mittel der Wahl, um die für das Unternehmen negativen Auswirkungen all dieser Entwicklungen zu begrenzen. Die Revolution 2.0 wird sich dadurch aber nicht aufhalten lassen. Sollten wir also nicht möglichst schnell damit anfangen, die soziale Seite der Digital Natives ernster zu nehmen und das Unternehmen, seine Organisation, die Prozesse und natürlich auch die Mitarbeiter und Manager auf die Veränderungen vorbereiten?

Offenbar konzentrieren sich Manager gern auf eine einzige soziale Plattform: In allen drei Netzen Twitter, Facebook und LinkedIn sind nur 18 Prozent der Befragten vertreten.

Mit dem Engagement wächst auch die Bedeutung von Social Media für Führungskräfte: 78 Prozent der Teilnehmer waren zum Umfragezeitpunkt der Meinung, dass eine Strategie für Social Business wichtig für die Zukunft ihres Unternehmens sei.

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Die Studie untersucht darüber hinaus, welche Bereiche des Unternehmens besonders vom Internet beeinflusst werden. In erster Linie sind es die Kosten, z. B. für Mitarbeiter und Infrastruktur, sowie die Kommunikation mit Partnern und Kunden. Im Warenfluss spielt das Netz hauptsächlich bei der Beschaffung eine Rolle.

Diese Ergebnisse unterstützen die vom MIT gemeinsam mit Capgemini Consulting gewonnenen Erkenntnisse und untermauern, dass das Internet und digitale Geschäftsmodelle zwar einen hohen Anpassungsdruck in einzelnen Branchen schaffen, gleichzeitig aber auch neue Möglichkeiten bieten.

Schöpfen Sie deren Potenzial schon voll aus?

• Business und IT miteinander verschmelzen bzw. die Grenzen viel durchlässiger werden.
• IT-Services schnell und flexibel bereitgestellt werden müssen.
• IT-Leistungen nicht mehr vorwiegend selbst erbracht, sondern aus einem internationalen Dienstleisternetzwerk bezogen werden.
• Unternehmen das Potenzial von Informationen und Daten voll ausschöpfen werden.

Das Ziel ist, Innovationen und Veränderungsprozesse zu beschleunigen und die Basissysteme dahinter zu industrialisieren. In Zukunft wird IT darüber hinaus stärker von den Fachabteilungen selbst gesteuert, ermöglicht unter anderem durch technische Innovationen wie SaaS und Cloud Services.

Infolgedessen verändert sich auch die Rolle des CIO: Anstatt alle Systeme selbst zu implementieren und zu betreiben, stellt die IT-Organisation künftig vor allem eine Plattform bereit, auf der Services von Dritten integriert werden (eine Art „Corporate App Store“). Die Anwender bzw. Fachabteilungen können sich auf diese Weise schnell und einfach ihre Applikationen selbst zusammenstellen, profitieren von der systematischen und sicheren Integration mit der übrigen Systemlandschaft und garantierten Service Leveln.

Je erfolgreicher ein Unternehmen sein Geschäftsmodell digitalisiert, desto stärker verändert sich die Rolle des CIO, möglicherweise so, wie in der folgenden Abbildung. Die exponierte Stellung des Chief Services Officer ist offensichtlich.

Wie denken Sie, welche Rolle der CIO 2015 spielen wird? Am 27.4. diskutieren wir in München (18 Uhr, Karlstraße 12), in welche Richtung die Veränderung geht. Sie sind CIO und möchten an der Veranstaltung teilnehmen? Dann mailen Sie bitte an Melanie Göttner.

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Das Hauptproblem daran ist nicht nur die Information, die ausschließlich lokal verfügbar ist, sondern die Organisationsstrukturen, die damit einhergehen: Jeder Standort denkt für sich, entwickelt seine eigenen Prozesse, richtet sein Angebot an den Kunden im Land aus und arbeitet in der Regel als Profit Center. Es gibt zwar interne Verrechnungspreise für Aufträge von ausländischen Abteilungen des Unternehmens, die sind aber meistens nicht besonders attraktiv, so dass im Zweifelsfall das Angebot eines Konkurrenten genutzt wird. Die Profit Center-Verantwortlichen lassen sich außerdem ungern in die Karten schauen und sperren sich dagegen, die Lieferkette auf übergeordneter Ebene zu optimieren, wenn ihr Ertrag darunter leiden könnte. Ähnlich verhält es sich mit den Systemen. Sie werden mit lokalem Budget finanziert und deshalb nur für die lokalen Bedürfnisse der Landesorganisation optimiert. Es entsteht eine heterogene Anwendungslandschaft, die nicht nur immense Kosten verursacht, sondern auch die Verknüpfung der Systeme weltweit und damit die durchgängige Digitalisierung erschwert.

Viele Unternehmen versuchen, diesen Problemen in erster Linie auf der IT-Ebene zu begegnen: Sie automatisieren Prozesse und konsolidieren ihre Daten. Darüber hinaus werden neue Shared Services eingerichtet oder es wird versucht, einzelne Komponenten der Lieferkette zu flexibilisieren. All diese Initiativen tragen mit Sicherheit Früchte, aber sie führen nicht zur optimalen Lieferkette. Der Grund ist, dass es Einzelinitiativen sind und vor allem als solche gesehen werden. Es ist so, als ob man eine neue Decke mit besser passenden Maßen produziert, aber am Ende ist es immer noch eine Patchworkdecke. Wenn man dagegen alle Initiativen von Anfang an unter das Vorzeichen eines digitalen Betriebsmodells stellt, erhält die gesamte Lieferkette von den KPIs über die Finanzen bis zu den Daten ein einheitliches Fundament und wird als Einheit betrachtet. Dann ist es auch möglich, Profit Center von der Landesebene beispielsweise auf die Produktebene zu verlagern und auf diese Weise vielen der oben angesprochenen Schwierigkeiten zu begegnen.

Der Weg von der hybriden zur konsequent digitalisierten Lieferkette ist nicht einfach, aber Apple hat gezeigt, dass es selbst dann möglich ist, wenn man ausschließlich mit Partnern produziert. Die Voraussetzung für den Aufbau einer perfekten Supply Chain scheint also nicht allein die Technik, sondern vielmehr das Konzept dahinter zu sein.

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Ziel solcher Apps ist häufig, durch die Protokollierung der eigenen Gewohnheiten, Trends und Zusammenhänge zu erkennen und daraus Erkenntnisse für den persönlichen Lebenswandel abzuleiten. Es entsteht das “Quantified Self”. Das Interesse der Nutzer an solchen Daten hat Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet, ihr Marketing noch treffsicherer zu gestalten. Das Beispiel Nike zeigt, wo die Reise hingeht: Das Unternehmen stellt neben diversen Apps für Smartphones, die Läufe aufzeichnen oder bei Fitness-Übungen unterstützen können, auch eine Plattform zu Verfügung, auf die man die durch diese Aktivitäten generierten Daten hochladen kann. Der Nutzer kann auf diese Weise erfassen, wann und wie lange er gelaufen ist, er kann die Aktivitäten über Twitter und Facebook teilen und Notizen beispielsweise zur Tagesform oder dem Wetter ergänzen. Darüber hinaus sind  Wettbewerbe mit anderen Nutzern oder die Anmeldung zu Veranstaltungen möglich. Derzeit erweitert Nike  sein Angebot um das Fuelband, das alle Aktivitäten des Trägers protokolliert. Die Daten landen auf Nikes Internetplattform und dort kann sie der Nutzer auswerten und analysieren.

Um die App und die Internetplattform im vollen Umfang zu nutzen, benötigt man einen Account, auf dem dann ein  detailliertes Aktivitätsprofil entsteht. Nike weiß, wieviel und wann ein Nutzer üblicherweise läuft, an welchen Wettbewerben er teilgenommen hat, ob es sich um einen Freizeitläufer handelt, der hin und wieder abends die Schuhe anschnallt, oder um eine ambitioniertere Läuferin, die angegeben hat, diesen Herbst einen Marathon laufen zu wollen.

Nike kann aufgrund dieser Daten spezifische Angebote erstellen, die genau auf das Nutzerprofil (mit Alter und Geschlecht) und das Aktivitätslevel des Nutzers zugeschnitten sind. Einem männlichen Freizeitläufer werden andere Laufschuhe und Ausrüstungsgegenstände angeboten, als einer Läuferin, die sich auf den Frankfurt-Marathon vorbereitet. Der Kunde liefert freiwillig viele Informationen, die analysiert und ausgewertet ein sehr spezifisches Profil ergeben und dem Unternehmen neue Umsatzquellen durch perfekt individuell zugeschnittenes Marketing erschließen.  Voraussetzung dafür ist natürlich, dass das Unternehmen diese Daten entsprechend auswerten kann, Stichwort Big Data, und den Kunden nicht durch unnütze Angebote verprellt. Wie genau kennen Sie Ihre Kunden bereits?

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Ich glaube ja, denn der mit der Social Media-Nutzung einhergehende Individualismus und Liberalismus beeinflusst auch die Art und Weise wie wir innerhalb des Unternehmens kommunizieren, zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen: Hierarchische Strukturen werden durch „soziale“ ersetzt. Vernetzung ist mittlerweile ein Wettbewerbsvorteil geworden, sowohl für Mitarbeiter als auch für Unternehmen. Dementsprechend wandelt sich nicht nur das Verhältnis zum Endkunden (B2C), sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation (B2E) sowie mit Partnern und Zulieferern (B2B). In der Folge werden Social Media in interne Prozesse integriert wie zum Beispiel im Social CRM (Customer Relationship Management) oder in Zukunft beim Social SRM (Supplier Relationship Management) oder HCM (Human Capital Management) und bereiten damit den Weg zum „Social Business“, der Nutzung von sozialen Medien für interne und externe Kommunikation.

Kritiker werden jetzt sagen, dass Social Business nur eine neue Worthülse ist. Dem stimme ich teilweise sogar zu, nämlich dann, wenn Social Business ohne übergeordneten Masterplan verfolgt wird. Im Kern impliziert der Begriff aber nicht nur ein neues Interaktions-, sondern auch ein neues organisatorisches Konzept. Marcus Mueller, Sales Director von Jive Software in Zentraleuropa, definiert es so: „Social Business bringt die Innovationen des Social Consumer Web ins Unternehmen. Die neue Art zu kommunizieren in Kombination mit geschäftsprozessrelevanten, funktionalen Erweiterungen generiert einen messbaren Nutzen für das Business. Dabei werden klassische Abteilungs-, Team-, und Kommunikationsstrukturen komplett auf den Kopf gestellt.“

Im Gegensatz zur privaten Social Media-Nutzung müssen sich Unternehmen im Zusammenhang mit Social Business auch mit Themen auseinandersetzen wie Datensicherheit, IT-Strategie und haftungsrechtlichen Fragen sowie der Transformation von Geschäftsmodellen. Die Unterschiede zwischen Social Media-Partizipation und Social Business sind somit Ausrichtung und Kontext, in dem die neuen Technologien eingesetzt werden.

Natürlich ist es schwierig in die Zukunft zu schauen, aber Social Business steht meiner Meinung nach erst am Anfang. Wie wird das Unternehmen der Zukunft aussehen? Wird es die klassische Organisation von heute noch geben oder werden die Grenzen zwischen den einzelnen Unternehmen immer mehr verschwimmen? Das Wichtigste wird sein, die richtigen Voraussetzungen für das Zusammenarbeiten zu schaffen, um die geschäftlichen Ziele zu erreichen. Da spielen Grenzen keine große Rolle mehr. Wie weit sind Sie auf dem Weg zum Social Business?

Der CIO und CKO (Chief Knowledge Officer) von Rheinmetall Markus Bentele führt beispielsweise Zeitersparnis, höheren Durchsatz, besseres Ideen- und Innovationsmanagement, schnellere Entscheidungsfindung, geringere Kosten für die Kommunikation sowie für Reisen als direkte Nutzeneffekte an.

Das Resümee von Bayer MaterialScience nach der Einführung eines Collaboration Tools lautet: „Ideen überwinden Grenzen, Probleme werden weltweit gelöst, Kunden-Feedback dringt durch den gesamten Konzern, die offene Kommunikation stärkt das Wir-Gefühl der Mitarbeiter und endlich: Wissen geht nicht verloren, sondern entwickelt sich weiter.“

Das sind beeindruckende Ergebnisse. Aber – sie sind alle qualitativ. Das Problem ist, dass man schwer ermitteln kann, wie schnellere Entscheidungsfindung oder besseres Innovationsmanagement den Gewinn erhöht und welchen Anteil daran die neue Plattform hatte. Natürlich gibt es auch quantitative Aspekte, die man messen könnte. Zum Beispiel die Zeit, die man bei der Lösung eines Problems spart oder dadurch, dass nicht mehr alles per E-Mail kommuniziert wird. Allerdings müsste man dazu eine Nulllinie festlegen, also die durchschnittliche Dauer eines solchen Vorgangs vor der Einführung des neuen Enterprise Collaboration-Systems. Damit könnte man einen Vorher-Nachher-Vergleich machen.

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Da diese Vorgänge in der Regel aber selten genau dokumentiert sind, gibt es bislang so gut wie keine Anhaltspunkte, in welcher Größenordnung sich die Vorteile von Enterprise Collaboration-Systemen bewegen. Deshalb verlegen sich die meisten Unternehmen auf andere Kennzahlen und lassen die ROI-Berechnung aus. Rheinmetall zum Beispiel dokumentiert für die Erfolgsmessung seiner Unified Communications and Collaboration (UC2)-Plattform die Nutzerzahlen und die Anzahl der virtuellen Teamräume.

Andere versuchen erst gar nicht, die Vorteile zu quantifizieren, darunter der Lufthansa Konzern. Die Verantwortlichen führen das Argument an, dass es sich bei der Kollaborations- und Kommunikationsplattform um ein Infrastrukturprojekt handele und deshalb auch kein ROI ermittelt werden könne.

Das ist natürlich auch eine Möglichkeit mit dem Thema umzugehen und im Übrigen ist die Investition für eine Enterprise Collaboration-Plattform meistens überschaubar. Kurt De Ruwe, CIO bei Bayer MaterialScience, rechnet vor, dass seine Lösung den Konzern einen Euro pro Nutzer im Monat kostet. Bei dieser Summe stellt sich eigentlich nicht mehr die Frage, ob man den ROI berechnen kann, sondern ob sich der Aufwand überhaupt lohnt. Was denken Sie?