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Industrialisierung: Eine Frage der Anforderung oder der Persönlichkeit des CIO?

Kategorie: Trends des Monats

Am Mittwoch wurde die neue IT-Trends-Studie vorgestellt und mit ihr die neuen Profile von Industrialisierungs-Followern und -Leadern. Erstere stehen ganz am Anfang des Weges zur Industrialisierung, während Leader den Prozess bereits durchlaufen haben und ihn konsequent weiterverfolgen. Der Vergleich der beiden Gruppen ist sehr interessant, weil sie sich nicht nur in Bezug auf ihre Industrialisierungspolitik unterscheiden. Leader- und Follower-CIOs spielen auch unterschiedliche Rollen im Unternehmen und haben verschiedene Themen auf der Agenda.

Leader-Unternehmen findet man in IT-getriebenen Branchen jeder Größe

Industrialisierungs-Leader arbeiten überall: sowohl in großen Konzernen als auch im Mittelstand und in Start-ups. Sie häufen sich allerdings in den Branchen Banken, Handel und Energie sowie in Konzernen. Die IT-Abteilung von Industrialisierungs-Leadern ist in der Regel klein und sie setzen viele Services mit der Hilfe von Partnern um, die zwar hauptsächlich als Dienstleister fungieren, von denen sie aber auch Innovation erwarten. Die CIOs dieser Unternehmen definieren sich selbst als Business Partner des Managements und Optimierer von Geschäftsprozessen. Sie sind nicht so eng in die Führung des Unternehmens eingebunden wie Industrialisierungs-Follower, dennoch verfolgen sie in höherem Maße geschäftliche Ziele als ihre Kollegen. Dazu messen 15 Prozent von ihnen nicht nur IT Key Performance Indicators (KPIs), sondern auch Business-KPIs.

Leader geben Fachabteilungen mehr Freiraum

Das IT-Budget hüten Industrialisierungs-Leader weniger strikt als ihre Follower-Kollegen. Sie lassen es zu, dass etwas mehr als 25 Prozent der Technologieausgaben von den Fachabteilungen verwaltet werden, damit sie entweder Pilotprojekte aufsetzen oder Cloud Services von Drittanbietern nutzen können. Letzteren stehen sie offener gegenüber als Follower, die so gut wie gar keine Leistungen aus Anbieter-Clouds einkaufen, sondern ausschließlich auf die eigene Wolke setzen. Insgesamt beziehen beide Gruppen einen ungefähr gleich großen Anteil an Services aus der Cloud.

Bei der Planung des Jahres-Budgets lassen sich Leader mehr Luft für unvorhergesehene Projekte und können dementsprechend flexibler auf kurzfristige Anforderungen der Fachseite reagieren. Die fest eingeplanten Posten drehen sich vor allem um die Aktualisierung der Infrastruktur, die Umsetzung von Innovationen und die Implementierung von Minor Releases. Darüber hinaus investieren sie in die Abschaltung von Altanwendungen, auch wenn der unmittelbare ROI fehlt. Offenbar sind die langfristig niedrigeren Wartungskosten und die höhere Flexibilität wichtiger für sie als kurzfristige Kosteneinsparungen. Schließlich erhalten Leader bei ihren Standardisierungsbemühungen mehr Rückendeckung vom Management als Follower, kämpfen dafür aber häufiger mit unterschiedlichen landesspezifischen Anforderungen, die sie nicht auf einen Nenner bringen können.

Die spannenste Frage an diesem Vergleich ist, was das unterschiedliche Verhalten der CIOs am meisten beeinflusst: Die Branche des Unternehmens, für das sie arbeiten und die damit verbundenen Anforderungen des Managements an die IT, oder die Persönlichkeit des jeweiligen CIOs. Was denken Sie?

 

Über den Autor

Uwe Dumslaff
Uwe Dumslaff
Uwe Dumslaff ist Corporate Vice President und Chief Technology Officer für Capgemini Deutschland und Teil des Capgemini CTO Network Teams. Sein Fokus ist die Digitale Transformation.

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