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Die Analyse der (gefühlten) Langsamkeit

Kategorie: Trend-Anatomie

 

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Im Juli gab es eine interessante Studie zum Thema Geschäftsprozessmanagement von der Software Initiative Deutschland e.V. (SID) und der Metasonic AG. Eines der Ergebnisse des BPM Reports 2012 lautet, dass „rund drei Viertel aller Geschäftsprozesse in Unternehmen nicht mehr von der zentralen IT-Abteilung, sondern von den Fachabteilungen direkt umgesetzt werden“, unter anderem weil „die Umsetzung durch die IT-Abteilung zu lange dauert.“ Interessant an diesem Ergebnis finde ich die beiden Wörter „nicht mehr“ im ersten Satzteil. Gab es jemals eine Zeit, in der die IT-Abteilung alle, wirklich alle Geschäftsprozesse umgesetzt hat? Was haben Fachabteilungen getan, als es noch so gut wie keine Terminals oder Personal Computer gab und nur einige wenige Abteilungen im Unternehmen in den Genuss eines Luxusmonsters kamen, das eine halbe Büroetage ausfüllte und mit Lochkarten gefüttert wurde? Nichts? Chaotisches Durchwursteln?

Nein, natürlich nicht. Damals gab es auch schon Geschäftsprozesse, allerdings papierbasierte. Und damals war das Leben noch einfach, zumindest aus Sicht der Fachabteilung. Wenn ein Prozess geändert werden musste, gab es jemanden, der sich ein neues Formular oder eine neue Regelung ausdachte, einige Manager, die die Änderung absegneten und anschließend ein Memo an alle, die es anging.

Später wurde es etwas schwieriger. Sobald die Kernprozesse in große komplexe Standard- oder Individualanwendungen gegossen waren, wurden Änderungen eine langwierige Angelegenheit. Meistens musste man bis zum nächsten Zwischen-Release warten, sprich 6 Monate oder gar ein ganzes Jahr. Aber damals waren Ingenieure noch erfinderisch und der Markt für Workaround-Ideen blühte. Und gottseidank musste ja nicht alles über eine Software mit definierten Prozessen abgewickelt werden. Papier gab es auch noch und darüber hinaus das gute alte Office-Paket.

Heute läuft eigentlich fast nichts mehr ohne Software, nicht einmal die Kaffeemaschine. Und das treibt Fachabteilungen natürlich in die Verzweiflung, denn sie haben so gut wie keinen Spielraum mehr für Prozessänderungen, sprich individuelle Workarounds. Alles ist IT. Und wegen allem muss man die IT-Abteilung behelligen. Die braucht natürlich „lange“, wobei ich finde, dass sich die Zeitspanne, die als „lange“ empfunden wird, in den letzten Jahren pausenlos verkürzt hat. Früher stand „lange“ im Zusammenhang mit einer Softwareänderung für 18 Monate, manchmal auch 12, wenn das Problem nicht ganz so komplex war. Heute dauert es schon „lange“, wenn die IT-Abteilung nur 3 oder 4 Monate braucht, um eine Änderung umzusetzen. Eigentlich unfair, oder?

Die gefühlte „Länge“ hat ihren Ursprung aber nicht in der zunehmenden Unfähigkeit oder Faulheit der IT-Abteilungen, auch nicht in der steigenden Ungeduld der Fachabteilungen. Ein wenig vielleicht ist sie auf das sich immer schneller ändernde Marktumfeld zurückzuführen. Aber hauptsächlich kommt die gefühlte Langsamkeit daher, dass häufig die Software noch so konzipiert und behandelt wird, wie vor 10 Jahren: Damals, als nur die Kernprozesse eines Unternehmens wertvoll genug waren, um sie in einen Code zu gießen und man den Rest der freien Wildbahn – sprich Papier, Spezialanwendungen für Freaks oder den Office-Paketen – überlies.

Diese Zeiten sind vorbei. Ich weiß, ich wiederhole mich, aber selbst die Kaffeemaschine ist mittlerweile ins Unternehmensnetzwerk integriert und ihre Daten sind ein wichtiger Bestandteil diverser Big Data-Projekte. Also, um endlich mit dem Vorurteil aufzuräumen, die IT-Leute im Unternehmen seien behäbig, verständnislos und unflexibel, sollte man sich überlegen, wie man der Tatsache, dass jetzt alles IT ist, Rechnung tragen kann: Man sollte anders mit Software umgehen. Man sollte zwischen Kernprozessen (dem heilige Code) und dem Rest unterscheiden und den Fachabteilungen bei letzterem wieder mehr Spielraum geben.

Mehr Spielraum zu geben muss nicht gleich heißen, wieder das Tor zur freien Wildbahn zu öffnen, die sich in modernen Zeiten wie diesen übrigens gerne als Cloud-Anbieter tarnt. Es kann auch ein Baukastensystem sein, innerhalb dessen sich die Fachabteilungen ihre kurzlebigen Prozesse zusammenstöpseln können, wie sie es gerade brauchen. Das Schöne daran ist, dass das Datenmodell dahinter definiert ist und die Plattform in den Architekturplan passt, so dass man –  falls irgendwann einmal gewünscht –  eben auch die Kaffeemaschine in die Big Data-Auswertungen einbeziehen und endlich dem Zusammenhang zwischen dem Espresso-Konsum der Mitarbeiter und der Reklamationsquote der Kunden auf den Grund gehen kann. Und damit hätte man dann endgültig mit dem Vorurteil aufgeräumt, dass die IT-Abteilung viel zu langsam ist und die eigentlich innovativen Fachabteilungen nur ausbremst (wie der oben genannte BPM-Report herausfand). Im Gegenteil – Sie als IT-Verantwortlicher wären den kühnsten Big Data-Träumen Ihrer Fachabteilungen um mindestens eine Nasenlänge voraus.

Falls Sie einmal ausprobieren möchten, wie das wäre, lesen Sie doch den Blogbeitrag meines Kollegen Sven Roth, der hat das Prozess-Management-Konzept sehr anschaulich erklärt.

Über den Autor

Thomas Heimann
Thomas Heimann
Thomas Heimann leitet die Erhebung der jährlichen IT-Trends und interessiert sich vor allem für neue Technologien und die Möglichkeiten und Veränderungen, die sie mit sich bringen. Ein Beispiel dafür ist das Thema SOA, zu dem er ein Expertenteam bei Capgemini aufbaute und mehrere Jahre lang Workshops leitete sowie Vorträge hielt, unter anderem für die Computerwoche. Der Diplom-Informatiker berät derzeit Regierungsorganisationen und Behörden in Fragen der IT.

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