IT-Trends-Blog

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7 Veränderungen auf dem Weg zur neuen IT-Abteilung

Kategorie: Trends am Horizont

Während die IT-Abteilungen täglich versuchen, innerhalb ihres Unternehmens den besten Service und die neuesten IT-Ressourcen zu liefern, nimmt die Zahl ihrer Herausforderungen gleichzeitig stetig zu. Somit wird die Verwaltung der IT-Funktionen immer schwieriger. Um alte vorgegebene Muster und Lösungen hinter sich zu lassen und neue komplexe Paradigmen anzunehmen, bedarf es guten Leaderships. Damit die Effizienz des Betriebsmodells gesteigert werden kann, ist zum Beispiel eine klare Strategie mit identifizierbaren Zielen notwendig. Im Folgenden beschreibe ich kurz die sieben Veränderungen, mit denen die IT-Abteilungen in Zukunft rechnen müssen. Diese basieren auf Gesprächen, die wir mit CIOs aus aller Welt geführt haben. Die Auswirkungen dieser Veränderungen werden die neue IT-Abteilung definieren.

1. Veränderung: IT bestimmt den Mehrwert, also bestimmt das Geschäft die Entscheidungen der IT

Nach 100 Jahren der Industrialisierung stellt die IT-Technologie den Schlüsselfaktor für die Verbesserung des Geschäftsmehrwerts dar. Die neue Manager-Generation, sogenannte "digiratis ', sind sich dieser Position der IT bewusst und sehen neue Möglichkeiten und Chancen. Sie werden sich mehr mit den Inhalten beschäftigen, sich zum neuen Entscheidungsträger entwickeln und als solcher die strategische Ausrichtung der IT bestimmen. CFOs, CMOs und CDOs haben damit auch die größte Entscheidungskraft über das IT-Budget. Bereits zum jetzigen Zeitpunkt befinden sich die Hälfte des Geldes (oder mehr) auf der Fachabteilungsseite, oft weil die aktuelle IT-Abteilung die Wünsche und Anforderungen nicht erfüllen kann.  Warum eigentlich? Darauf möchte ich in einem der nächsten Blogs genauer eingehen.

2. Veränderung: Information, Interaktion und Transaktion im Fokus

IT-Funktionen werden mehr und mehr eingesetzt, um Geschäftsprozesse direkt zu unterstützen. Eine End-to-End-Prozesslösung soll die Abläufe dabei synchronisieren. "Order2-Cash "," Procurement2Pay" oder" Marketing2Sales " sind gute Beispiele für so eine Lösung. In erster Linie dient sie jenen Prozessen, in denen das Wachstum als zentrales Anliegen genannt wird: Innovation, Marketing, Vertrieb und Service-Management. Diese Verfahren konzentrieren sich im Wesentlichen auf Informationen, Interaktionen und Transaktionen. Während die Aufmerksamkeit zurzeit noch vor allem auf der Verbesserung der Prozesse selbst liegt, wird der Schwerpunkt in Zukunft auf der Verbesserung der Informationsbereitstellung und der Ausbildung der Prozess-Beteiligten innerhalb der Prozesse liegen.

3. Veränderung: Demand & Supply stärken

Viel Aufmerksamkeit wird auf die Implementierung der Information-Management-Funktion gelegt. IT-Abteilungen, angetrieben von der Führungsebene, beschäftigen sich zurzeit mit der notwendigen Stärkung der Demand- und Supply-Funktionen. Dies ist eine wichtige Aufgabe, da neue IT-Programme sonst nicht richtig ausgeführt werden können. Unternehmen stellen auch zunehmend Business Information Manager (BIMs) mit unterschiedlichen Profilen ein. Die BIMs werden das Geschäft bei Business-Verhandlungen mit Dienstleistern vertreten und die zu beschaffenden Funktionen koordinieren.

4. Veränderung: Agile Geschäftsprozesse, aber nicht um jeden Preis

Die Welt wird seit Jahren immer dynamischer. Wenn diese Dynamik auf Komplexität trifft, entstehen Chancen, aber auch Unsicherheiten. Drei direkte Maßnahmen der Führungsebene sind hier in meinen Augen notwendig. Die erste Maßnahme ist die Verbesserung der Übertragung von Daten zwischen den beteiligten Parteien. Die zweite Maßnahme besteht darin, Abteilungen und Aktivitäten in kleinere, tw. schnellere Units zu unterteilen. Die dritte Maßnahme sieht Entscheidungsfindungen auf einem weniger formalen und mehr lokaleren Level. Alle drei Schritte sind Teil der agile Arbeitsweise oder der DevOps delivery. Der Trick ist,  Informationstechnologie zu verstehen und zu sehen, wie diese intelligent angewandt werden kann, dann lassen sich diese Arbeitsweisen für die übrigen Projektvorgehen übernehmen. Entscheidend ist Transparenz und Mitnahme der Mitarbeiter für diese Arbeitsweisen.

5. Veränderung: Weitreichendes smart Sourcing

Sourcing hat einen neuen Anstrich bekommen. Während einige Berater für eine weitere Fragmentierung argumentieren, favorisieren größere IT-Organisationen selektive Partnerschaften (SMART), um nicht ausschließlich mit Single Sourcing alle Paradigmen abzudecken und die digitale Transformation voranzutreiben. Das bedeutet allerdings nicht, dass die gleiche Sourcing-Lösung für jeden Bereich passt. Ressourcen werden auf Grundlage von guter Qualität und zu den niedrigsten Kosten beschafft, zum Beispiel über BPO, Software-as-a-Service oder Standard-Managed-Services.

6. Veränderung: Zunehmende Verantwortung der Dienstleister in der Servicekette  für das Endprodukt

Der oben erläuterte Sourcing-Ansatz setzt auch mehr Verantwortung seitens der Dienstleister für das Endprodukt voraus. Unternehmen – sowie die IT – möchten nicht länger, dass die Dienstleister eine Lösung für sie entwickeln, sondern sie möchten eine fertige Lösung direkt kaufen können. Die Möglichkeiten der Cloud können dieses neue Liefermodell unterstützen. Es wird aber auch mehr von den Anbietern aus traditionellen Umfeldern erwartet. Garantierte Kostensenkungen für Rohstoffdienstleistungen, Einsatz von Best Practices und ausreichend Innovationskraft, um das Geschäftsmodell, Produkte und Services zu aktualisieren. Für die große Masse werden Dienstleistungen folglich "produktionstauglich“ angeboten. Gleichzeitig werden ausgehende Verträge mit Zusatzanforderungen versehen, die eine kontinuierliche Verbesserung der Dienstleistungen einschließen.

7. Veränderung: die IT-Abteilung übernimmt immer mehr Managerfunktionen

Diese zahlreichen Smart Sourcinginitiativen führen zu einer Auflösung der oftmals noch rein operativen Tätigkeiten der IT-Abteilung. So übernimmt die IT-Abteilung eine abgespeckte, aber dennoch Schlüsselrolle als Manager, der den Mehrwert des Geschäfts betreut und ebenfalls die erforderlichen Zusammenhänge und Qualität überwacht. Der Fokus verschiebt sich von "Aufbau und Verwaltung der richtigen Anwendungen“ zur  „Orchestrierung  der richtigen Anwendungen und deren Integration, egal ob Kauf – oder Eigenentwicklung." Die Abteilung überwacht damit kritische Geschäftskompetenzen wie Strategie, Sourcing, Sicherheit, Architektur, Datenmanagement, Service-Integration, Governance und Programm-Management. Diese Bereiche erhalten zurzeit den Großteil der Aufmerksamkeit und bieten noch Raum für Verbesserungen.

Welchen Herausforderungen muss  sich ihre IT-Abteilung stellen? Ich freue mich über Ihren Kommentar.

Über den Autor

Ralf Nick
Ralf Nick
Immer interessiert an der Entstehung, der Implementierung, dem Erbringen von „Services“, den damit verbundenen Serviceketten und damit auch oftmals am Untergang derselbigen. Insbesondere vorhandene Strukturen und „klimatische“ Bedingungen zur Orchestrierung und dem Managen von Services haben es ihm angetan. Dabei ist die notwendige Unterscheidung zwischen dem „Managen“ oder dem „Machen“ eine oft sehr entscheidende.

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